首先，績效管理管的是績效，那么什么才是績效呢？

　　我們很多時候分不太清楚這些東西。比如很多年前在平安經常討論的話題是這個人今年干的不好，但是他真的非常有能力，所以他應該被得到某一種任用、肯定或者薪酬獎賞，因為他是優(yōu)秀的。大家覺得這個理念是不是一個績效管理的理念？不是。但實際上我們在做的過程中經�；煜�，在平安也還是避免不了一些爭論。比如我剛才講的那個例子，有人會說某個員工非常優(yōu)秀，所以他應該得到某種激勵，比如薪酬。但是如果我們統(tǒng)一了認識，績效管理是為了組織實現績效，那么如果績效沒有實現再優(yōu)秀也還是空談。所以在平安任用一個人、肯定一個人的時候從來不只是關心他能干什么，這是能力方面的東西，不是我們看一個人的第一標準。我們更關心的是他已經給組織帶來了什么，而已經給組織帶來的東西我們才把它叫做績效。

　　因此我們說績效管理管的就是績效�？冃�是實證的，是結果導向的。平安所有的干部都知道八個字叫做"結果導向，成敗全責"，所以平安績效管理應用到個人績效管理的時候我們叫做個人績效問責管理機制。

　　那么，我們怎么看績效？

　　首先，是看他到底給公司帶來了什么價值，這個價值是不是有利于企業(yè)總體目標的實現。舉個極端的例子，在一些組織里經常認為某個人見義勇為了，他就是我們本單位的優(yōu)秀員工，但我不這么認為。見義勇為是一個優(yōu)秀公民的表現，但如果對組織不具有價值，那么就不是作為員工的商業(yè)績效。

　　第二，我們關心他是不是職責內的。在座的很多都是主管，有時候我們經常會說，XX這個小伙子真的很不錯，他經常幫其他同事解決什么問題，團隊融合很好，很愿意跟大家分享東西，所以他是個好員工。而在我看來，員工首先要解決的是職責內的事情。如果組織架構、崗位職能是清晰的，更應該關注的是他份內的事情是不是做好，而絕不因為他的上述表現，就認為他是優(yōu)秀的。這一點聽起來很簡單，但在微觀的管理環(huán)境里主管也是感性的，這種感性有時候真的會讓我們失去對績效的判斷，從外面光圈的行為認為這個員工是好的，進而形成誤判。

　　最后，我還要看他是否有具體可見的產出，而不僅僅是過程行為。如果只是做出一些行為但是這些行為沒有產生成果，在平安也不會被認可為績效。舉個簡單的例子，我們不應該以某人是否加班、是否勤奮作為對這個人績效的判斷，因為那是他的行為不是產出。

　　以上就是我們關于"什么是績效"的思考？簡單地說，我們必須要看到他給組織帶來了什么，他帶來的是不是組織想讓他這個架構或者這個崗位帶來的東西，以及這些產出是不是具體可見的商業(yè)結果。在這方面，我們還設計了很多工具表格和系統(tǒng)去管理、衡量。

　　有一些同事問，如果一個人很有能力似乎也應該是一個優(yōu)秀的人？這一點績效專家從來不否認，但是我們要看你做出了什么，是否把能力"變現".主管說小張要晉升或者要加薪因為他能干什么，專家的態(tài)度通常是"同意，給他時間，把'能'變成'已經發(fā)生'".當然，這有一個重要背景是組織的戰(zhàn)略和商業(yè)模式。這樣的處理模式不一定在微軟等公司適用，因為這些組織的商業(yè)模式是高度依賴于個人的智慧，而不是流程、規(guī)范和平臺。